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深圳与华为的文化冬天
　　李直
　　一 华为
　　1
　　多少年后，当后来人从故纸堆里寻找中国的企业文化发展的痕迹时，有两个名字和一个词是无法回避的：任正非、华为和“狼文化”。
　　也许只有到多少年后，关于任正非提出的“狼文化”对中国企业乃至中国社会发展的影响才可能会有一个客观的评价。
　　任正非留给后人的文化产品肯定不仅仅是狼文化。他的《我的父亲母亲》、《北国之春》、《华为的冬天》等饱含感情和思辩的文章一定不仅仅是我们这代人争相传阅的，后来的研究者也许只能从这些文章中寻找任正非的性格、人品、经历的蛛丝马迹，因为任正非说过：这辈子都不会出自传和回忆录之类的文字。我相信他。
　　任正非是一个让很多中国企业家、中国人敬佩甚至崇拜的人。在一个时期让国人敬佩或崇拜并不是什么难事：社会、媒体炒作出的“唯富论”在我们生活的这个时代让一切富人都成为大家追捧的对象，一个又一个没有根据的富豪榜受到的关注远远超过有根有据的慈善榜、纳税榜、社会责任榜。但是，让象杨元庆、郭为、周鸿一这样众多知名的、性格迥异的企业家敬佩，在这个时代可能只有任正非。
　　我自己是在读到《我的父亲母亲》时对任正非产生敬佩之情的。在一个寒冷的深夜里，失去父亲不久的我坐在空荡的办公室里读到了这篇文章，还没读完就发现自己已是泪流满面。以后就很是关注华为和任正非，注意到了他提到的“狼性”，并且发现杨元庆这样的企业家对他提出的狼文化的顶礼膜拜。坦率地说，在一段时间内我很难把我读《我的父亲母亲》时对任正非的想象和提倡狼性的任正非统一起来，也有些弄不明白他被众多企业家敬佩的真正原因。在利润微薄、竞争激烈的PC行业里打拼的杨元庆对任的崇拜是可以理解的，那么象周鸿一这样的靠技术和聪明起家的、性格鲜明得有点张扬的企业家为什么也获佩任正非呢？
　　不仅仅在中国，任正非在世界企业界也享有广泛的声誉。2005年，任正非的名字与比尔·盖茨、史蒂夫·乔布斯等全球IT名人的名字一起出现在了美国《时代周刊》评选的“2005年度全球最具影响力的100人”的名单上。从创立华为到带领它进入国际舞台，任正非一直以一个战略家的姿态导演着一个中国企业的骄傲。
　　客观地说，任正非的性格和思想决不是“狼性”就能概括的，他和他的华为的文化也不仅仅是“狼文化”。他脾气暴躁，但为人真诚，强调社会责任，也提倡和谐，重视情感，主张反思。他的管理思想和方法也是在不断完善，与时俱进。
　　但是，他在很长一段时间内最强调的无疑是“狼性”。由于他的强调，这种狼性被深深地印在华为所有员工的心里，并成为华为的标志文化；而由于“狼华为”的成功，“狼性”迅速成为中国企业乃至中国社会热捧和仿效的文化和观念。尽管从2000年以后，任正非已很少再提狼性，华为也经历着狼文化后遗症的痛苦折磨，但狼文化的影响之大之深已非一般文化现象可比。
　　狼行天下，自任正非始，自华为始。
　　2
　　2005年底，也是中国大多数地区的冬天，我来到了深圳。不过深圳这个南方海滨城市是没有冬天的。穿着单衣，和朋友走在深南大道上，不知怎么就谈到了华为，谈到了任正非，谈到了《华为的冬天》。我们试图伸出手，抓住华为的点点印象。
　　第一个印象是关于任正非的。即使是千百年后，无论华为已经消失还是更加强大，人们都不会不承认，军人出身的任正非用2万元起家创造了后来名震中外的华为，从行为上为他提出的中华有为作了很好的注脚。
　　第二个印象还是关于任正非的。企业创始人的主张和行为是企业文化的初始，这些行为和主张一旦被企业员工普遍认同并效仿和执行，企业文化就初具雏形了。而狼性也就这样升华为狼文化，成为华为文化的核心，也是华为成功的根本原因。最初，任正非说，所谓“狼性”，就是“哪儿有肉，隔老远就能嗅到，一旦嗅到肉味就奋不顾身”。后来任正非把狼的优点总结为三条：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。但我一直觉得，“嗅到肉味就奋不顾身”才是狼的本性，也是初创期乃致很长时期华为文化的真正含义。任正非曾对员工说：“为了这公司，你看我这身体，什么糖尿病、高血压、颈椎病都有了，你们身体这么好，还不好好干？”
　　和狼一样，任正非的奋不顾身是有方法的。《华为真相》曾较详细地记述了华为最初利用利益均沾原则抢夺市场的过程和一些经典事例。利益均沾成为华为笼络客户、攻城掠地的利器。正是通过利益均沾，华为拿下了本被国外同行完全占领的国内一个又一个电信市场，被有些媒体称为用三流的产品卖出了一流的市场。尽管我不认同华为的产品是三流这一说，毕竟电信产品不同于一般产品，质量太差是会导致系统瘫痪的，中国各地的电信部门主管是不会冒这个险的。但在这一原则被广泛宣传的时候，我一直觉得华为的这一行为应该不是什么阳光行为，因为它让人想到一个词：行贿受贿。（后来华为进军海外时，好象有国家就华为是否行贿进行过调察。）
　　和狼一样，能够让众狼奋不顾身也是有方法的，这种方法同样是利益均沾，不过是狼群内部的利益均沾。“头狼”任正非是个大气舍得的人，在华为工作的“狼”们的经济收入远远高于业内水平，高得连这些“狼”自己都吃惊：一名在华为工作过两年的员工离开华为后，华为分给他十多万的股金，他在吃惊的同时开始后悔离职的轻率。正是为了狼群的利益和狼自已的利益，华为的“狼们”甘心做一头狼，真正做一头狼，甚至付出自己的生命。
　　在那样一个温暖的冬日里，我们更愿意相信，利益至上一定不是人性十足的任正非的本意，提倡狼性也没有改掉任正非自己的人性。但是，利益至上的实际被执行却改变了华为众多“狼”的本性。于是，就有了我们的第三个印象：任正非和华为提倡的狼性一定会让华为自食其果，因为人如果成为了狼，一定是得了病，“返动物病”。有病就会危害自己的身体。如果有病不治，一定会发展成大病，会导致死掉，而不仅仅是什么冬天或春天的问题。
　　返狼症，早晚要爆发。
　　3
　　在2005年的那个冬天，与温暖的深圳相隔千里之外的北京正是风雪肆虐。在这里，“返狼病”已经发作，不过发作主体不是华为，而是人称“小华为”的港湾科技公司。而让港湾发生病变直至死亡的推动器正是港湾的“父亲”——华为。
　　称华为为港湾的“父亲”不是信口开河。港湾的创始人李一男曾是华为的“二把手”，被认为是任正非的接班人，华为人称任正非待李一男象父亲对待儿子。当年李一男按华为的规矩带着一批重要员工提出内部创业（内部创业本是华为安置老员工的一种手段），并用结算股权换来的一千多万元设备在北京创办了港湾。最初销售华为的产品，后来开始与华为展开了同业竞争。深谙狼道的李一男同样利用狼性迅速立足，在某些设备上的市场份额已逼近华为，业内外人士普遍看好港湾的未来，称之为中国下一个华为，受到了众多风险投资的青睐。
　　李一男的离开让任正非痛心疾首，李一男以暗渡陈仓的方式带走核心员工的行为更是让任正非愤怒。据报道，李一男走得却是异常的坚决和无情。我一直觉得爱反思的任正非在2000年不再在企业里提狼性，跟李一男的出走不无相关，甚至可以说正是李一男的出走让他看到了狼文化带给企业的后遗症。
　　李一男离开最初几年，尽管毫不掩饰地扩张和与华为抢食，任正非似乎并不在意，这也正是任正非人性和父性的体现。但随着港湾的渐成气候，吸引了大量资金并开始与西门子等国外厂商合作，直接威胁到华为的时候，任正非的狼性也再一次爆发。华为成立专门的“打港办”：只要港湾的单，华为不惜任何代价也要抢到手。同时，华为通过系列手段破坏港湾与其他国外厂商的合作，在港湾走投无路要卖给西门子等公司时，华为同样让已经板上订钉的交易泡汤。
　　2006年，春暖花开的时节里传出了出人意料之外又在情理之中的惊人消息：华为收购了港湾全部资产。港湾与华为的争斗以华为的全胜而告终。在传说港湾员工被华为就地解聘的时候，很多人更热衷猜测李一男是否会重新回到华为，甚至是否有接任正非的班的可能。有朋友跟我说，这种收购更象是胜利者的故作姿态，因为此时的港湾已被华为打压得没有什么真正的值得收购的价值了。不过，我更愿意相信这是华为人性艰难复苏的行为表现。
　　港湾的失败在我看来简单得可以用一句话概括：狼群在扩张中，新的头狼带领着自己的队伍义无反顾地另建狼群，与老狼群争夺地盘和食物，被老狼群毫不留情地消灭。这实际上是狼文化导致失败的典型案例，可惜的是很多人没有看到这一点。
　　“小华为”夭折了！
　　4
　　从港湾诞生的那一刻起，华为与港湾的恩怨就一直是媒体关注的焦点。事实上，在很长的时间，低调的华为被人和媒体提起不是它的企业管理或企业扩张，而是与它有关的官司，如果从战争的角度来理解，这些官司就是一个个的战斗。 “由于战争式的市场手段屡试不爽，战争意识渗入人心，沉淀下来，就成了华为企业文化的基因之一。”（《华为真相》）文化的表现形式是行为。这种行为一方面表现为华为培养出的强壮有力的雄狼已不安于在老狼群里安心地留守，选择出走并在必要时与老东家大打出手，甚至对簿公堂。在短短几年的时间里，华为诉员工、原员工诉华为的事件接二连三，每一件都透露着狼群相斗的血腥。另一方面，华为对外不择手段的扩大方式和咄咄逼人的进攻气势让业内同行不可忍受，并发起强有力的反击。
　　这其中震惊业界的是2003年1月24日思科对华为科技提出的起诉。思科指控这家华为非法复制其操作软件。更让华为想不到的是不到2个月后，华为一名前雇员声称华为所生产的软件和思科的产品甚至连瑕疵处都一样。
　　起诉正是源于华为在美国的狼式扩张。2002年，华为在美国的一些主流和专业媒体上刊登了极具攻击性的广告——“他们唯一的不同是价格”，图案背景是旧金山金门大桥。众所周知，思科公司的标志就是金门大桥。华为的产品直接与思科竞争，而且价格低30%左右。恼怒的思科制定了一个“打击华为”的计划，但收效甚微。华为不仅仅用非常手段在思科的眼皮底下抢夺客户，还与思科的合作伙伴如EDS等公司谈合作，并且与思科的第一代竞争对手3Com公司就成立合资公司紧密接触。
　　最终，这场诉讼以双方和解且和解协议保密的结果结束。这个结果被外界看作是华为的胜利。但也有分析家指出，正是华为的咄咄逼人的气势才导致了这场国际诉论。
　　我一直不明白，任正非曾清楚明白地说过，“我认为人是怕痛的，太痛了也不太好。” （《华为的冬天》）但为什么在华为的扩张事实中，华为却一而再再而三的把同行和对手们刺痛，不仅痛，还让人屈辱和难受。狼的本性吗？
　　华为的强势让海外很多国家和企业敬而远之。2005年，华为欲以优越的条件收购英国电信巨头马可尼，但在英国政府干预下，以失败告终，同样，印度内阁安全委员会也以影响国家安全为由,拒绝批准华为在印度投资建厂的要求。一系列的正常商业活动都因遭遇不公平贸易待遇而夭折。
　　狼群并不总是胜利者。
　　二 运营商
　　1
　　人无远虑，必有近忧。
　　我一直很怀疑靠闻血腥寻找食物的狼群是否具备长远思考的能力。无疑，任正非是有这种能力的，他写华为的冬天的时候，华为还远没到无食可寻的地步。但任正非没有想到的是，在国内，一块更大的蛋糕——3G牌照的下发却因为种种原因迟迟难以下发，这让在国内豪赌3G的华为损失惨重。更让任正非想不到的是，这种种原因里最让政府摆不平的一环可能正是它提倡的利益均沾原则惹下的祸根。
　　除了国内外的3G标准厂商和中国电信运营商，华为无疑是等待3G牌照下发最苦的企业。对这块过于巨大的商机的嗅觉让华为狼奋不顾身地扑了上去，甚至在对小灵通这样的新商机时也失去了狼性的本能感知。但就在每年损失数亿甚至数十亿元的研发费用后，等到的却是信产部发言人的话：3G在中国没有时间表。
　　3G牌照在中国的下发可谓一波三折。信产部的态度情有可原。应该说，当初华为等本土电信厂商的崛起跟国家的支持是分不开的。政府希望发展民族工业，一定要在一些重要行业扶植自己的企业。事实是如果没有政府在政策和资金方面的支持，华为即使再有狼性，可能也死过几回了。这一回，政府支持的是本土企业大唐的3G标准——TD-SCDMA。
　　大唐没有任正非。如今的电信市场也与上世纪80年代不可同日而语：华为的利益均沾原则是一个没有含金量的伪文化行为，一学就会。唯一需要比拼的是谁更有经济的实力。因此，在很多媒体把3G迟迟不能上马的原因归结于TD-SCDMA的技术障碍时，网络上早有人将之归结于利益与责任的博弈。
　　除了大唐之外，还有两大标准WCDMA和 CDMA2000的拥有有和支持者——国外众多实力厂商对中国3G市场虎视眈眈。2006年初，电信专家李进良发表了一篇惊人之文：中国的3G应该只推行TD-SCDMA一种标准。消息一出，网上议论纷纷，叫好一片。在众多的叫好声中，我看到了一则留言，大意是说李教授太天真了，国外厂商的“利益均沾公关原则”早已让TD-SCDMA处于不利的位置，很多运营商都在秘密建造自己的3G试运营网络，而这些网络没有一个是基于TD-SCDMA标准的。甚至更有所谓的爆料者称，一些国外厂商在香港成立了专门的针对中国3G运营的公关公司，公关费用高达十几亿美元。
　　我向来不大相信网上的流言。但也时也想，华为干得，国外厂商为什么干不得？华为的利益均沾到底是成就了华为，还是害了中国的通信业？
　　2
　　3G的运用，有一个不能回避的企业群体：电信运营商。
　　透过华为的风光，我们不得不承认，中国的通信业真正的市场主角还是运营商。
　　电信运营商与中国的交通运输行业、地产业、教育和医疗部门一起在经济上为国家作出大量贡献的同时，也因其垄断的地位而成为公众诟病的对象。这其中，电信运营商是地地道道的国企，而且是较早市场化的国企。
　　我一直不赞同“国企没有企业文化”这一说法。从五十年代起，中国的重工业靠的就是团结、拼搏的精神做起来的，这种精神和行为就是我们最宝贵的企业文化。当时的国企并没有写在墙上的系统的文化理念和文化体系，有的只是鼓舞斗志的标语（这也是企业文化的一种体现）。铁人王进喜这样的英雄和劳模就是中国国企企业文化在员工身上的具体表现。我一直惊叹于那个时代的企业文化建设的有效性。这种有效性的直接表现是我们的父辈们，在他们的一生里，单位利益永远高于个人利益，奉献和拼搏是他们永远的品质。
　　可惜的是，这种文化已经淡化甚至消亡。
　　一种企业文化的产生和消失都是有它的社会根源的。我不认为传统国企的优良文化是有意识的建立起来的。那时候还没有企业文化这一说。但那时的社会文化都是团结奋斗，社会行为都是拼搏奉献，企业的文化自然也就与时代相适应，相吻合。当社会都在强调个体利益时，利益文化当然会大行其道，影响到企业文化。
　　这种利益文化也在影响电信运营商。第一次电信分拆后，电信运营商之间市场争夺战就一直没有停过。尽管都是国企，但为了各自的地盘和利益，它们不断地给用户让利，用更优惠的价格吸引客户。中国的通信价格正因为这种让利大幅下降，电信产业正因为这种下降而大步发展。“让利行为”成为电信运营商们对外关系的真正文化体现。
　　但也仅仅是让利。
　　中国的经济市场化二十年后的今天，讲企业文化是一种时髦和潮流。而聚集了大量人才和资金的中国电信运营商们都有一套完整的书面的企业文化，以与它们的身份匹配。我能记住的是中国移动通信的“沟通从心开始”，中国联通的“四为”（为客户、为股东、为员工、为社会），中国电信的“以人为本，文明祥和”。
　　为了建成这些文化，这些企业确实在进行一系列的文化建设活动。印象中，中国网通在2005年决定要将企业文化建设作为一项系统工程和重要工作全面启动，而中国电信从2004年就推出了中国电信企业文化建设三年规划。
　　如果我说，书面体系和文化运动的作用甚微，肯定招来一片骂声。但在国企，事实就是如此。尽管每个电信运营商都提出“追求客户满意”是企业的经营宗旨，但客户对电信运营商的不满意依然一直雄驻在每年的消协投诉或服务满意度调查的前列。服务意识差，不做真正到位的服务，这些让电信运营商的文化建设成为空谈，文化体系成为空文。
　　电信运营商的主角地位让它们一方面可以不在乎百姓的抱怨，另一方面可以在家坐等持利益均沾的国内外的华为们送上门来。于是，和华为一样，战争成了电信运营商之间的主题。在一次采访中，有一个做网络的朋友告诉我，除了发动降价促销这些市场上看得热闹的战争外，电信商的另一隐性战争形式是制造障碍，增加壁垒，让本来简单的运营商之间的合作变得困难和复杂，客户如果需要同时使用不同电信运营商的服务，就要多花费成本。
　　而另外的人告诉我，电信运营的利润依然高得惊人。
　　作为国家的经济支柱之一，我宁愿相信电信运营商们有意识地建设企业文化不仅仅是形式，我更愿意相信它们会以社会责任为己任，那么3G的应用不再会遥遥无期。
　　华为，和我们一起祈祷吧！
　　
　　

夏天的雨丝

深圳，我为你哭泣！